«Культура ест стратегию на завтрак», — сказал гуру бизнеса Питер Друкер, а Кит Кларк, бывший вице-президент Arm и 25-летний ветеран Arm, поддерживает точку зрения Друкера в своей книге «Culture Won».
Конечно, было еще немного.
Если бы Арм когда-либо принял девиз, то это было бы: «Я могу сделать лучше, чем это». часто повторяющийся замечание Софи Уилсон, одного из двух разработчиков процессора ARM 1, впервые употребившей фразу о процессоре, разработанном для National Semiconductor ее соавтором Arm 1 Стивом Фербером.
Это замечание подытоживает Армию, которая на протяжении всего своего пути от двенадцати человек в сарае до технического левиафана работала на пределе технических возможностей — дисциплина, требующая неустанное стремление к лучшему.
Стойкость первых дней Arm показана в книге Кларка ответом одного из двенадцати основателей Arm - Ли. Смит - когда его спросили, какие культурные аспекты больше всего способствовали успеху Арма.
Смит упомянул самые ранние дни Arm, когда компания находилась в своем первом офисе — переоборудованном амбаре для индеек в Swaffham Bulbeck недалеко от Кембриджа.
«Ли описал первые два года как трудный период, когда «необходимость делать то, что нужно было сделать… привела к сильной культуре поддержки друг друга», — пишет Кларк, добавляя: «Ли сказал, что они не чувствовали себя способными делать то, что было необходимо, и не могли позволить себе люди, которые были. Резюме Ли было таково: «Это было «мы, а не я» за годы до того, как мы нашли эту артикуляцию».
Из «Мы, а не я» возникла концепция «Рукообразная». люди - тег для людей, которые были готовы к сотрудничеству, конструктивны и могли видеть общую картину того, чего пыталась достичь Arm.
По словам Кларка, существовали линии подчинения, но не было иерархии — между менеджерами и членами команды не было ощущения дистанции. Оценки производительности были основаны на 50 % результатов в сравнении с ожиданиями и 50 % на поведении в соответствии с основными ценностями. Это позволило менеджерам решить проблему высокоэффективных сотрудников, которые не работали совместно.
По крайней мере, один из первоначальных инвесторов не ожидал многого. По словам соучредителя Джейми Уркхарта, «Apple фактически списала свои инвестиции, увидев деньги как недорогой способ разработать необходимый им процессор».
Генеральный директор сэр Робин Саксби призвал инженеров называть лицензиатов Arm «партнерами», а не «клиентами». Кларк говорит, что за все 25 лет работы в Arm он ни разу не слышал, чтобы лицензиата называли «клиентом».
Между командами инженеров и Партнерами установились тесные связи, чтобы команды инженеров научились понимать цели Партнеров и сочувствовать им, а также воспитывали в себе готовность жертвовать временем и энергией по своему усмотрению для достижения целей Партнеров.
Ценность этих связей заключалась в том, что они гарантировали, пишет Кларк, что «голос клиента был встроен в организацию Arm».
Однако реальными покупателями считались OEM-производители, которым партнеры продавали свои микросхемы и которых нужно было поощрять, чтобы они побуждали партнеров заказывать у Arm больше чипов, чтобы увеличить гонорары Arm.
Саксби создал систему, согласно которой доход компании поступал как за счет лицензионных сборов, так и за счет лицензионных отчислений за поставленные микросхемы. В начале 1990-х 32-битные процессоры становились все более востребованными, и стоимость их разработки была высокой. Чем больше людей лицензировали разработки Arm, тем ниже должна быть лицензионная плата, чтобы покрыть стоимость разработки. Это принесло пользу как Arm, так и ее лицензиатам, в то время как Arm обнаружила, что поощрение бизнеса своих OEM-клиентов увеличило количество отгруженных чипов и, следовательно, гонорары.
Умное предвидение Саксби заключалось в том, чтобы оградить инвесторов от операции. Это предотвратило некоторые напряженные моменты в Arm, когда инвесторы были недовольны некоторыми операционными решениями Arm.
«Робин выбрал структуру правления холдинга с директорами инвесторов, изолировав ее от операционной компании, чтобы предотвратить операционные утечки, — пишет Кларк, — эта структура оказалась полезной в последующие годы, когда ARM захотела внедрить технологию Thumb вопреки желанию Acorn».
Технология Thumb, реализованная в ARM7, была введена для удовлетворения потребностей Nokia и Nintendo в большей плотности кода. Acorn возражал, потому что решение заставило их опасаться потери совместимости кода с их собственными продуктами.
Структура правления холдинга также оказалась полезной, когда VLSI возражала против продажи лицензии TI на том основании, что TI была не только коммерческим конкурентом, но и в то время была вовлечена в юридический спор с VLSI.
В обоих случаях операционные подразделения добились своего, что было чрезвычайно важно в случае победы Nokia в дизайне, которая стала ключом к тому, что Arm получила 95% рынка мобильных процессоров.
Структура холдинговой компании, структура лицензионных сборов и роялти, а также культура партнерства отражали убежденность Саксби с самого начала в том, что Arm станет мировым стандартом.
У вооруженных людей есть УТП — скромные, ищущие согласия, готовые слушать, но готовые предложить решения, умные, но приземленные в отрасли, где упрямая уверенность является обычным явлением, но непродуктивным.
Arm повезло, что первые два ее генерального директора были выдающимися людьми. Саксби лично воплощает в себе ценности, которые сделали компанию Arm успешной, а Уоррен Ист безошибочно видит деловые возможности, которые увеличили доходы с 213 миллионов долларов до 1,2 миллиарда долларов за 12 лет его пребывания в должности.
Книга Кларка показывает, что история Арма была не просто великой историей технического успеха или великой историей успеха в бизнесе, но и великой историей человеческого успеха. Талантливые люди, верящие в то, что делают, работая сообща, изменили структуру электронной промышленности.
«Победа культуры» Кейта Кларка можно купить на Amazon, Wordery и World of Books.
